【人民日报健康专题报道】从两院整合到省级区域（专科）医疗中心！霍邱县人民医院走出高质量发展新路径

10月20日，《人民日报健康》专题报道我院发展实践，聚焦我院以两院整合聚势、创新推行 “三个平移”，携手安徽医科大学第二附属医院，奋力迈向省级区域（专科）医疗中心的高质量发展之路。

以下为报道全文：

从两院整合到省级区域医疗中心，霍邱县人民医院的“三个平移”实践

郡县治，天下安；县域强，健康实。县域是健康中国建设的关键单元，县级医院是分级诊疗的枢纽节点。户籍人口超160万的安徽霍邱，以两院整合聚势、以“三个平移”提能、以DRG（按疾病诊断相关分组付费）精算增效、以数智下沉强基，借力安徽医科大学第二附属医院（下称“安医大二附院”），走出一条从两院整合迈向省级区域（专科）医疗中心的高质量发展之路，为人口大县推进分级诊疗、建设健康中国提供了可借鉴的样本。

2025年7月，原霍邱县第一人民医院与第二人民医院整合组建霍邱县人民医院，下辖19家分院，编制床位1600张、职工1974人。面对“大病不出县”的时代命题，医院以整合聚势、以平移提能、以精算增效、以数智下沉，携手安医大二附院，在县域医疗版图上写下浓墨重彩的一笔。

以“三个平移”重塑县域能力生成机制

与安医大二附院合作共建省级区域（专科）医疗中心，是霍邱最鲜明的特色。在全省22个省级区域（专科）医疗中心中，由县级医院作为建设医院者极少。霍邱人民医院院长周进介绍，中心以“品牌、技术、管理”三个平移为主线，依托“3+X”专科帮扶框架，按“刚需、特需、急需、创优”分层，实施“常驻、定期、动态、托管”四种帮扶，推动输出医院的管理体系、技术标准和品牌效应真正下沉。

品牌平移，升级为品牌创建。2025年，医院选派88人赴安医大二附院进行中长期进修和短期轮训，培育本土化高水平人才“种子”，让品牌真正长在霍邱。

技术平移，重在“留下来”。在安医大二附院专家指导下，医院开展清醒镇静气管镜操作、肩关节镜肩袖修补术等40余项新技术，填补县域空白；双方骨科、呼吸与危重症医学科联合编写《双通道脊柱内镜技术临床应用专家共识（2024版）》，发表SCI论文1篇。2025年度，肿瘤科、呼吸科、骨科门诊量同比分别增长85.63%、8.00%、17.34%。

管理平移，落在“机制”上。全日制执行院长驻点、行政主任负责科室日常管理、名医工作室常态化运行，把安医大二附院的运营模式、管理标准、质控体系逐步内化为医院日常。这不是简单挂牌，而是把省级医院的制度基因植入县域，实现从“专家输血”到“体系造血”的深刻转变。

DRG精算把每一分医保基金花在刀刃上

医保支付方式改革，是倒逼公立医院高质量发展的关键杠杆。在DRG支付改革背景下，霍邱县上半年全县医保基金支出下降6%、住院人次下降13.59%。数据背后，是一套精细化的运营管理方法。

医院从病案首页质量前置管理入手，规范主诊断、次要诊断、手术操作填写，准确抓取合并症/并发症（CC/MCC），杜绝编码缺陷导致“高成本病例划入低权重病组”；规范基础病组收治，严格把握住院指征，2026年1~6月基础病组住院率18.7%，对比上年同期降6.3个百分点。医院优先梳理全院亏损病例量前30个DRG病组，优化临床路径，强化药品耗材成本控制，按月复盘调整——同一病组持续超支就修订路径，集采降价就同步更新路径推荐目录，医保分组调整就同步优化方案。

核心指标持续改善：CMI（病例组合指数）值达1.11，较上年同期提升0.09；服务病种数较2024年同期增加16组；卫生材料收入占比下降3%，医疗服务收入占比提升至33.06%；CMI标化次均费用下降至3831元，较上年同期下降792元；药占比降至18.94%，同比减少3个百分点；2026年1~6月DRG减亏300余万元。患者负担切实减轻：次均费用下降792元，肿瘤放疗中心累计为患者节省门槛费、交通费、住宿费等568.8万元，节约医保资金852万元；门诊患者平均等候时长缩短6分钟。控费、提质、增效、减负实现有机统一，每一分医保基金都花在刀刃上。

数智赋能与医共体让优质医疗真正下沉

数字化并非技术点缀，而是治理能力的跃升。医院在国内率先实现基于混合云（公有云、私有云）的医疗云平台建设，实现医院信息系统全面上云；全面取消实体就诊卡，推广电子健康码、电子医保凭证就诊；全院推行“床边结算”，床边结算率达70%以上；全面推行SPD（一种应用于医疗机构的医用耗材供应链管理模式）管理，利用物联网技术对医疗物资采购、运输、仓储、配给、使用等环节进行管理；建成HRP（人财物）系统、预算管理系统等。

作为人口大县，霍邱县人民医院下辖19家分院。医院构建以县级医院为龙头、乡镇卫生院为纽带、村卫生室为基础的三级医疗卫生服务网络，推动功能、专家、技术、理念、服务下沉。建立19个“1+1+1”医疗服务团队，2026年选派19名挂职副院长、38名主治以上医师对口支援，实行“一院一策”；指导分院新建口腔科、建立CT室、开展腹腔镜等手术；慢特病精细化管理试点83个病种，建立管理台账，分级分类管理。

成效逐步显现。2026年1~6月，霍邱县人民医院超支480.23万元，较同期超支3346万元减少2865.77万元；医共体参保人口总住院60574人次，较同期下降5.89%；住院率9.23%，较同期下降1.09%。孟集镇分院血液透析中心投入使用，共透析2855人次，在院透析患者43人；花园、宋店等分院常态化开展常规手术300余台次，远程超声会诊100余例。数据流引导资源流，县级龙头、乡镇枢纽、村级基础从“物理整合”走向“化学融合”。

“医院目标是再用5年左右时间，建成现代化三级甲等县级综合医院。”周进说。当前仍有差距：持续发展动力不足，“招人难、用人难、留人难”突出，信息化建设尚有短板，专科发展不平衡，肿瘤放疗、血液内科、风湿免疫科、烧伤科等能力不足；数据管理不扎实等。下一步，医院将依托安医大二附院，紧盯人才培养、学科建设和精细化管理，补短板、强弱项，让百万霍邱百姓在家门口就能看好病。

霍邱实践表明，县域医改的关键，不在简单“输血”，而在以制度性平移破解能力不足，以精细化运营破解医保压力，以数智化下沉破解城乡不均，把省级优质资源转化为县域内生能力。这不仅是霍邱路径，更是健康中国在县域落地的实践逻辑。让百万群众在家门口看好病，正是中国式现代化在基层健康领域的生动注脚。